後藤 晃 ko goto

世界に通用するサービスを創ることを目指し、MBAを取得し、ベンチャー企業に転身。得意領域は、事業開発、戦略立案、マーケティング
・SwankyConsultingでは、戦略立案やマーケティングの支援、マインドマップ教育に従事
・株式会社ベアーズにて、マーケティング、攻めのITの総責任者
・ITベンチャー企業でIoT事業の立ち上げ、SFA,CRM,MA導入コンサルティング従事
・新日鉄住金ソリューションズ株式会社でクラウド事業の事業開発、マーケティングに従事
・MBA_経営学修士
・上級ウェブ解析士
・ブ

記事一覧(47)

マーケットインかプロダクトアウトか。正しいのは？

ここ近年、マーケットインの考え方ではないので、ユーザーにあったプロダクトやサービスが作られていない、と言う意見をよく耳にします。 さて、そもそもマーケットインとプロダクトアウトはどう違うのでしょうか。それをちゃんと理解してか議論しなければ、議論がかみ合いませんよね。 
・プロダクトアウト
企業が商品開発・生産・販売活動を行う上で、企業側の都合（論理や思想、感性・思い入れ、技術など）を優先するやり方。“作ってから売り方を考える方法” （出典：情報マネジメント用語辞典：プロダクトアウト - ITmedia エンタープライズ） 
・マーケットインとは
企業が商品開発・生産・販売活動を行ううえで、顧客や購買者の要望・要求・ニーズを理解して、ユーザーが求めているものを求めている数量だけ提供していこうという経営姿勢のこと。“売れるものだけを作って提供する方法”といえる。 （出典：情報マネジメント用語辞典：マーケットイン- ITmedia エンタープライズ） 高度成長期の70年代から80年代は、製品を作れば売れる時代であったため、企業が作りたい製品を世に出して、それにユーザーが付いてくるというマーケットが形成されていたため、プロダクトアウト型の製品開発を行っていたのだと思います。 そして90年以降は、供給過多になり、企業が作りたいものを作ったところで、すでに類似品を持っていたり、本当に必要でない限り買わなくなったので、マーケットが欲しいものを作らないと売れなくなったため、プロダクトアウトがダメで、マーケットインが正しいという認識が広まったんだと思われます。続きはこちらから・・・

ホウ・レン・ソウと生産性

今回は、報告・連絡・相談【ホウ・レン・ソウ】と生産性の話です。 
マーケティング担当者は、様々なタスクをこなし、しかも一人で完結する仕事はありません。 サービスを企画する人、クリエイティブを作る人、それを宣伝する人、デジタルマーケティングで運用する人、一つの施策は様々な人が関わります。 
そのため、一人一人が独立して多くの施策に関われば、それだけアウトプットが多くなりますし、別々に有機的に動けると、とても生産性が高いです。 さて、ホウレンソウと生産性はどのようにつながっているのでしょう。 私は20代の頃、コンサル先や商談先は、意味もなく出来るだけ上司をアサインし、一緒に行こうとしていました（苦笑） そんな私を見て、上司はアポイントの同行をドタキャンして一人で行ってこい、と言われることがしばしばありました。行けばなんとかしなければと思い、焦りながらもなんとか切り抜けていました。
 ある時、見かねた上司は「いい加減、保険で俺を呼ぶな。一つの案件で二人が動いたら生産性が悪いだけだろ」
「事前の資料を見ているし、終わった後の報告がうまけりゃ、的確にアドバイスできる。事前に話す内容を見ているのに。現地に行って、同じ話を聞いたてら時間の無駄だ。しかもそこで俺が、商談まとめたら、お前のバリューはどこにあるんだ。もしアサインしたいなら明確な役割を提示しろ、そうしないと行く意味がない」と言われました。
 今から思えば当たり前ですが・・・続きはこちらから

ブランディングの基本の【き】

ブランディングが大事とか、うちのブランディングは〜とか、あの企業はいいブランドだよねとか結構、ブランディングとかブランドって定義が曖昧だと思っています。私は曖昧な定義の言葉（ビックワード）で議論するのはとても危険と思っていて、FACTや言葉の定義をしっかりしなければ伝言ゲームがビジネスの世界でも起きると思っています。さてではブランディングってどんな定義でしょう。「ブランディングの基本の【き】」について確認したいと思っています。早速結論から（笑）

LINE Payとメルペイも提携。コラボレーションマーケティングのポイント

先月、LINE Payとメルペイは、QRコード決済サービスでの提携を発表しました。（https://japanese.engadget.com/2019/03/27/line-pay-qr/）2019年初夏を目処に、両社の加盟店を相互開放し、両方のユーザーが利用できるようにするとの発表でした。さらに、両社はこの提携をきっかけとして、モバイル決済のアライアンス（事業者連合）として「MOBILE PAYMENT ALLIANCE（仮称）」を結成。今後、QRコード決済を手がける事業者に広く参加を呼びかけていくとしています。ペイメントサービスが乱立する中、いち早く事業者連合を作るところは流石としか言いようがないといった感じです。さてこのような提携も含め、昨今のマーケティングは、提携（コラボレーション）の動きをよくみられるようになってきています。有名なところでいうと、「マクドナルド」と「ポケモンGo」のコラボレーション。ポケモンGoが日本でリリースと同時にいち早くマクドナルドが提携し、バトルができるジムを約400店舗、道具などが手に入るポケスポットは、2500店舗対応すると言った内容でした。家事代行のベアーズでも、・「ジャパンタクシーの陣痛タクシーの『マタニティーボックス』」・「ライフネット生命の『がん保険Wエール』」・「ソニーとのホームIoT連携『MANOMA 』」・「楽天ラクマ、トリクルとの『楽ラクお助け隊』」・「ダイソンと家事代行が無料で使える『家事代行・ダイソンお試し隊』」・「OYOLife社の OYOパスポート保持者への家事代行初月無料の提携」など、ここ2年ぐらいで数々のコラボレーションを仕掛けており、それぞれ非常に多くの反響を呼んだコラボレーションだと思っています。※コラボレーションの詳細は、最下部のプレスリリースを御覧ください。ところで、なぜコラボレーションを行うのでしょうか、コラボレーションを行うとどのようなメリットがあるのでしょう。理由として、以下３つのメリットがあると考えています。・・・続きはこちら

ジャパンタクシー位置情報取得で行政指導について

昨日、日経電子版で【位置情報で日常「捕捉」、ジャパンタクシーに行政指導】というニュースが出ていました。ジャパンタクシーのアプリは、近くにいるタクシーを呼んだり、待ち時間を調べたりする便利機能に使うためにGPSなどで位置情報を集めています。それ以外に、アプリは車内のカメラ付き映像端末と連動し、走行経路沿いの飲食店や不動産の広告を流したり、カメラで乗客の性別を判断して流す内容を変えていて、さらに下車後も位置を追跡し、実際にその店を訪れたかどうかも調べている。位置情報自体は、個人情報ではないが、個人情報委員会は顔認証データに位置情報などを組み合わせる手法に対し、ユーザーに十分に説明せずに位置情報などを利用したとし、行政指導をしたという内容でした。私もジャパンタクシーのアプリを使っている。このアプリは利便性が高く、非常に重宝しています。特に最近、東京都内の繁華街では、曜日や時間帯によっては、タクシー難民になりかねない。事前に配車し、目的地に数分前に行けば、乗車できるのは非常に便利です。また、車内の情報端末で、顔認証で性別を判断してその人に有効な広告を出したり、パーソナライズされた情報を提供するのは、ユーザーにとっても意味のない広告が流れ続けるよりかは、有効な情報であると思われます。タクシーを広告プラットフォームとする新たなビジネスモデルは、非常にチャレンジングで、素晴らしいと思っています。さて、ではなぜ問題となったのでしょうか。・・・・・続きは、こちらでhttps://note.mu/gocchan/n/n08b68a7b7de3

ブログ再開と同時に、noteに移行しました！！

ずっとサボっていた、マーケッターブログを再開しようと思います。目標は週１回は更新。内容は、マーケティング分野で、変化する道理（へんげの理）を書いていこうかなと、思いつつ、肩肘張らずに適当に書いていければと思います。今後、期待せずに見ていただければと思います。-----------------------------------------------こちらも見てくださいHP:https://swankyconsulting.amebaownd.com/Twitter: https://twitter.com/Kou_Goto            @Kou_Goto-----------------------------------------------

常駐型SESはグレーゾーン！？

常駐型SESって法律違反じゃないんですか？先日の【常駐型SESは、悪魔のささやき！？】を見た業界以外の人から素朴な疑問を投げかけられました。これを言われた瞬間に即座に【NO】と言いにくいのが、常駐型SES（システムエンジニアリングサービス）なのです。現在のSI 業界は、単純に顧客との準委任契約で、常駐するだけでなく、多重構造の中に、常駐型SESがあることが厄介です。そもそも多重派遣は、中間業者による労働搾取につながることや、派遣元・派遣先の企業と労働者に対する責任の所在が不明瞭にもなるため職業安定法第44条、労働基準法第6条（中間搾取の禁止）で禁止されています。SES契約は、「業務委託契約」によって定義され、基本的には、「作業時間あたり○○円」といった形での報酬支払い契約を結びます。ここで多重契約が発生する場合に課題があります。発注者→委託先→孫委託先と多重の契約で常駐している場合は、発注者からの指示を、受注側雇用のエンジニアが、直接受けてしまうと、「実質的には派遣」とみなされます。契約上の作業責任者に指揮命令権があるため、２次請けの会社所属のシステムエンジニアは、１次請けの会社から指示を受けて作業をすることになり、発注者からの指示を直接受けないことが原則となります。実際プロジェクトを進めると、そのような形を守れることは不可能に近いです。常駐部屋に一次受けも二次受けも一緒の部屋に常駐すれば、一次受けのプロパー社員がいなければ、二次受けに依頼してしまいます。トラブルなんか起こった時にもやっぱり直接依頼してしまいます。またITは技術が細分化しているので、パートナーの方しかわからない部分も多くあるので、聞かざる得ない状況になっていることもしばしばあり、それが度を越すと指揮命令する形となってしまいます。SESの提供会社は、派遣業の免許を持っていない場合もあり、それどころか、他社の社員をさらに他の会社に派遣する「SES契約」に名を借りた「多重派遣」が行なわれている場合もあります。別の発注会社からの見方をすると、常駐型SESではなく、派遣契約で社員を抱えると、３年後正社員として迎え入れる覚悟が必要です。開発はプロジェクト単位に進むため、正社員で受け入れても、次のプロジェクトがあるかどうかは不明なので、そのようなリスクを負えません。そのため、SI企業側へこの派遣の肩代わりを「準委任契約」名の下に行っているので、いびつな状況を生んでいるのです。この状況については、業界自ら自主規制などを行い、正しく運用されるように是正していくべきだと考えています。またIT自体と競争優位の源泉として、常にITを改善するしていく仕組みをユーザー企業で構築し、ユーザー企業側に開発者が移ることによって、ユーザー側でコントロールできる範囲を増やし、多重に派遣し常駐する、といったことがないような世の中にシフトしていくべきだと思っています。　

日本企業の競争力強化は、SI企業の形を変える！？

先日、とあるセミナーに参加してきました。そのセミナーは、今後のテクノロジーと経営がどのように融合すればよいかというお題で、出席者は、ユーザー企業の経営に近い人たちが多く参加していました。その中でSI企業にとって興味深い議論があったので紹介したいと思います。海外も日本も含めて、新しいサービスで有名なところは、自社にエンジニアを抱え自社のサービスとITを融合させている。なぜならITがすでに経営戦略にとって非常に重要なポジションを占めているから。トラディッショナルな小売企業やメーカー、ディスカウントストアでも自社開発を率先的にやっている。競争優位性を発揮したいのであれば、ITは自社のノウハウとして、取り込まなければならない。そういう会社が日本でも生き残っていく確かにそうだと思いました。日本でも大手は、楽天、リクルート、サイバーエージェントも自社開発だし、ベンチャーで有名なサービスは、自社開発している企業が多いです。さてそんな中でSI企業はどのようにすればいいのかという議論も出ていました。そこで感じたのは、３つの方向性があり、それぞれ課題があるということです。①自社のITをサービス化して提供する今までは受託で開発していたものをサービス化、モジュール化して提供していく方法です。主要なSI企業はうまくいっていない状況です。受託開発とサービスは従業員のケイパビリティー（能力）も違いますし、サービス型は、月額費用となるため、一括売上ができず一次的な売上減少を招くためです。SI企業は、サービス化に取り組んでいると叫んでますが、受託開発の売上とサービスの売上比率をみると明らかです。②ユーザー企業側に、人材を流動させる海外のUberに代表されるサービス企業は、CDO(チーフデジタルオフィサー)を配置しています。そのトップには、大手IT企業からテクノロジーを理解している人間をヘッドハントしています。日本も、SI企業側からユーザー企業側へ人材を流動させなければならないのですが、日本全体の人材の流動性が低いこと、そして、SI企業は、まだまだ受託開発が儲かっているので、比較的に賃金が良く、逆にユーザー企業ではITに詳しい人間にインセンティブを与えないため、比較的に給与が低く移動しづらい状況です。③今まで通り新たなテクノロジーを日本に輸入し活用のコンサルティングを行うクラウド化することにより、開発はどんどんなくなりますが、最新技術の活用方法コンサルティングは、ずっと必要です。しかしその部分は、外資系の企業や、コンサルティング会社との競争となるので、かなり厳しい戦いになるのが予想されます。一番ダメなのが中途半端になりジリ貧な戦略をとることです。そうは言っても中途半端な企業は多いと思われます。日本の失われた２０年と言われている原因が、損切りが苦手なだけに、損が大幅に出るまで耐えてそれからしか大きな戦略転換ができないのが日本企業の特徴だからです。どの方向性もそれぞれ重い課題で、変えていくには大きなリスクが伴うと感じました。またこのセミナーで一番感じたのは、ユーザー企業のトップ層はすでに、SI企業は限定的に使っていき、新しい試みは、新しいIT企業とパートナーを組みながらやっていくか、自社開発の割合を大幅に増やしていきたいという意気込みを感じました。すぐにはもちろん難しいでしょうが、１０年といった単位で考えると、そういう方向になっていき、SI企業はより厳しい戦いになっていくことは会場の雰囲気でもはっきりと見てとれました。日本のSI企業もあと数年で思い切った判断を迫られるでしょう。IBMがPC、サーバーなどのハードを切っていったように、売上が下がるリスクを負ってでも大きな戦略転換が求められていると思います。